Restrukturierung

Eine Umfrage des /amo Netz­werks, die in verschie­denen euro­päischen Ländern durch­geführt wurde, ergab für Deutsch­land: Fast die Hälfte der Teil­nehmer:innen war der Meinung, dass nach der Pandemie der Erfolg eines Unter­nehmens eher an der Resilienz, also seiner Wider­stands­fähigkeit, als am reinen Wachs­tum gemessen werden wird. Dies ist bemerkens­wert, denn diese Aussage räumt mit der traditio­nellen Auffassung auf, dass sich die Management­agenda ausschließ­lich auf Zahlen und Effizienz konzen­trieren muss, insbe­sondere in einem Restruktu­rierungs­szenario.

Aber wie definiert man die Resilienz eines Unter­nehmens (engl.: Corporate Resilience)? Der Begriff taucht in vielen verschie­denen Diskursen auf – von der Psychologie bis zu den Wirt­schafts­wissen­schaften und von den Sozial­wissen­schaften bis zur Material­wirt­schaft. Resilienz wird nicht im Sinne von Stärke oder etwas „aushalten“ können verwendet, sondern um die Agilität und Schnellig­keit zu beschreiben, die erforder­lich ist, um auf Rück­schläge angemessen zu reagieren. Ein Unter­nehmen ist resilient, wenn es sich schnell an neue Bedingungen an­passen kann und „Stabilität durch Flexi­bilität“ beweist.

Dies ist ein großer Schritt über den Kontext der zahlen­getrie­benen Management­agenda hinaus, die den meisten Restruktu­rierungs­maßnahmen zugrunde­liegt. Restruktu­rierungs­programme folgen oft der Logik, dass eine gemeinsame, zeit­lich begrenzte „Anstrengung“ das Unter­nehmen wieder auf Kurs bringt. Dies spiegelt sich auch in der Sprache wider, so werden Restruktu­rierungs­projekte häufig als „Fitness­programme“ bezeichnet und die Mit­arbeiter:innen werden auf ein gemein­sames Ziel mit maximaler Leistung einge­schworen.

Unmittel­bares Krisen­manage­ment und die Sicherung der Liqui­dität haben in einer solchen akuten Krise immer noch oberste Priorität. Aber auch dem „Fit machen“ eines Unter­nehmens für das Un­vorher­sehbare wird stärkere Bedeutung bei­ge­messen. Die wirt­schaft­lichen Rahmen­bedingungen sind, wie die Pandemie eindrucks­voll gezeigt hat, volatiler denn je. Ver­werfungen unter­schied­lichen Aus­maßes erschüttern den Markt in immer kürzeren Ab­ständen. Die Unter­nehmen stehen unter einem permanenten Anpassungs­druck. Es wird daher immer schwieriger, die Rück­kehr zu stabilen Verhält­nissen als Ziel eines Restruktu­rierungs­prozesses zu proklamieren. Folglich werden die Kommuni­kations­bedürfnisse der Stake­holder immer komplexer und erfordern mehr Aufmerk­sam­keit. Drei Aspekte sollten berück­sich­tigt werden, um die Resilienz eines Unter­nehmens durch angemessene Kommuni­kation zu stärken:

• Frühzeitige Einbindung der Kommunikator:innen:
  Die Kommunikation in Unter­nehmen wird häufig noch darauf reduziert, die Beleg­schaft über bereits getroffene Ent­schei­dungen zu informieren. Im Fall einer Restruktu­rierung ist dies oft zu spät. Die Kommuni­kator:innen müssen bei der Entscheidungs­findung mit am Tisch sitzen und gemein­sam mit dem Manage­ment die besten Optionen finden.
• Ungewiss­heiten kommuni­zieren:
  Auf keinen Fall sollte man in unsicheren Zeiten den Eindruck erwecken, dass man bereits Ant­worten auf alle Fragen hat. Statt­dessen sollte man stets die Gründe für ein bestimmtes Vorgehen und die zugrunde­liegenden Über­legungen erläutern sowie die Bereit­schaft zeigen, auf offene Fragen einzugehen.
• Verstecken Sie sich nicht:
  In unsicheren Zeiten wäre es verhängnis­voll, gar nicht zu kommuni­zieren. Mangelnde Kommuni­kation kann dazu führen, dass die Mit­arbeiter:innen das Gefühl haben, nicht mehr ein­gebunden zu sein oder nicht mehr zu wissen, was intern vor sich geht – vor allem, wenn sie im Homeo­ffice arbeiten. Zu kommunizieren, dass man (noch) nichts sagen kann, ist immer besser als zu schweigen. Regel­mäßige Updates fördern das Vertrauen in die Akteure und in den Restruktu­rierungs­prozess und erhöhen so die Resilienz.

Eine Kommunikation, die diese Punkte berück­sichtigt, schafft Vertrauen – und hilft, eine best­mögliche Resilienz zu schaffen.

Der Beitrag erschien im /amo-Report „When will the wave break? Corporate insolvencies & restructuring in Europe“.

Foto: H/Advisors Deekeling Arndt