Restrukturierung

Die Corona-Pandemie bedroht nicht nur die Gesundheit von Menschen, sondern löst auch eine heftige Krise der Realwirtschaft aus. Branchenübergreifend verursacht sie Umsatzeinbußen und Liquiditätsengpässe, bei gleichzeitig unklaren Planungsperspektiven. Und das alles in einer Phase, in der viele Unternehmen bedingt durch Digitalisierung, veränderte Marktbedingungen und hohen Kostendruck ohnehin mitten in Transformations­prozessen stecken, ihre Geschäftsmodelle verändern und erheblich investieren müssen.

Die Corona-Krise verschärft die Lage für viele Unternehmen. Denn sie erhöht den Druck in einer Situation, die ohnehin schon hochkomplex ist. Zur Komplexität tragen folgende Faktoren bei:

1. Gleichzeitigkeit von Betroffenheiten: Digitalisierung ist die Chance für den Turnaround, Ursache und wesentlicher Beschleuniger der strategischen Anpassungen. Und gleichzeitig die größte Herausforderung. Denn es wird Kapital benötigt, um den digitalen Nachholbedarf zu überwinden. Das bedeutet einschneidende Kosteneinsparungen in einzelnen Geschäftsfeldern, während anderswo investiert und aufgebaut wird. Segen und Fluch gleichzeitig zu vermitteln, wird zu der zentralen Kommunikationsaufgabe.

2. Umgang mit Partikularinteressen: Restrukturierungen lassen sich nicht mehr nur auf einige wenige Zentren der Veränderung konzentrieren. Digitalisierung und Innovation erfordern eine umfassende Anpassung der Geschäftsmodelle, die Auswirkungen auf alle Geschäftsfelder und -einheiten hat – national und international. Einer übergreifenden Business-Rationalität stehen häufig Partikular­interessen entgegen. Allein in Politik und Öffentlichkeit müssen vielfach auf unterschiedlichen Ebenen und in verschiedenen Regionen divergierende Ansprüche berücksichtigt werden.

3. Neue unternehmerische Lösungen: Wege für die Fokussierung des Geschäfts und die Bewältigung der Digitalisierung werden nicht mehr nur im klassischen strategischen Repertoire gesucht. Kooperationen und Plattformen, Entflechtungen und neue Joint Ventures, Abspaltungen und Ausgliederungen, Outsourcing und Outtasking müssen den Stakeholdern neu erklärt, ihr Nutzen muss aus unterschiedlichen Perspektiven vermittelt werden. Kommunikation in der Restrukturierung meint das Management von multiplen Stakeholdergruppen. Investoren, Lieferanten, Kunden, Medien, Politik, Mitbestimmung und Mitarbeiter müssen informiert und eingebunden werden. In der Corona-Krise bringt das zusätzliche Herausforderungen mit sich, weil Möglichkeiten der direkten Kommunikation wegfallen und stärker digitale Kanäle genutzt werden müssen, mit denen man noch keine Erfahrung hat. 

4. Zusätzliche Komplexität durch Corona: Restrukturierungsprozesse sind zu jeder Zeit eine extreme Belastung für ein Unternehmen. In Zeiten von Corona steigt das Stress-Level zusätzlich an: Nachfragerückgang, Lieferstopps, Produktions­ausfälle und Kontakt­beschränkungen sorgen innerhalb kürzester Zeit für Umsatzeinbrüche, die in diesem Maße und in dieser Geschwindigkeit nicht zu erwarten waren. Die Kapital­beschaffung in Distressed-Situationen wird durch die allgemeine Wirtschafts­krise erschwert. Umfangreiche staatliche Hilfe­leistungen sind in dieser Lage wichtig und hochwillkommen, erhöhen durch eine Vielzahl neuer Maßnahmen allerdings zugleich auch die Komplexität des Restruktu­rierungs­prozesses, weil es zusätzliche Szenarien für den weiteren Betrieb des Unternehmens gibt. Diese müssen durchdacht werden – auch kommunikativ.

5. Zusätzlicher öffentlicher Druck: In Zeiten der Corona-Krise schauen Medien und Gesellschaft besonders genau hin bei Sanierungs­maßnahmen, gerade beim Thema Stellenabbau. Schnell kommt der Verdacht auf (oder wird geschürt), das Unternehmen nutze die Krise für Sanierungsmaßnahmen, die in „normalen“ Zeiten nicht durchsetzbar wären. Zudem kann der Eindruck entstehen, die schier unbegrenzten staatlichen Hilfs­maßnahmen müssten den Erhalt von Stellen möglich machen. Gleichzeitig sind die Auswirkungen von Kurzarbeit und Stellenabbau für die Betroffenen angesichts der schwierigen Lage nahezu aller Branchen besonders hart – eine Neuorientierung am Arbeitsmarkt wird schwieriger, Familien mit zwei Erwerbstätigen sind oft doppelt betroffen. Diese Situation und die damit einher­gehende öffentliche Meinung gilt es im Kommunikations­prozess mitzudenken.

Kurzum: In Zeiten von Corona müssen Unternehmen in einer Restrukturierung noch schneller und unter stärkerer Beobachtung mit zusätzlicher Komplexität umgehen. Mehr noch als sonst sind in dieser Situation drei Faktoren essenziell, damit Kommunikation zum erfolgreichen Turnaround beitragen kann:

Die Zeit nutzen: Je früher die Kommunikations­strategie vorgedacht wird und Kommunikationsmaterialien für unterschiedliche Szenarien in der Schublade bereitliegen, desto besser für das Unternehmen. Grundsätzliche Entscheidungen und Abstimmungen müssen stattfinden, bevor es brennt. Dann kann Kommunikation in der Restrukturierung entscheidend dazu beitragen, Schaden vom Unternehmen abzuhalten und Vertrauen in seine erfolgreiche Zukunft aufzubauen.

Einen sicheren Prozess aufsetzen: Restrukturierungen verursachen Unsicherheit und Nervosität. Ein Kommunikationsprozess, der allen rechtlichen und inhaltlichen Vorgaben entspricht und die Anforderungen aller Anspruchsgruppen berücksichtigt, minimiert Spekulationen und Kurz­schluss­reaktionen und sorgt für einen aktiven statt reaktiven Kommunikations­prozess. Das Topmanagement behält so die Deutungshoheit.

Echte Perspektiven schaffen: In Restrukturierungen dominieren Zahlen, Daten & Fakten. Eine Kommunikation, die ein überzeugendes Zukunftsbild aufbaut, erleichtert es allen Betroffenen, Einschnitte zu akzeptieren, und macht das Unternehmen auch langfristig attraktiv für Kunden und Kapitalmarkt.

Unsere Experten helfen Ihnen dabei, Ihr Unternehmen durch die Restrukturierung zu begleiten – als Task Force machen sie die Komplexität von Restrukturierungs­prozessen beherrschbar und sorgen dafür, dass alle relevanten Stake­holder­gruppen berücksichtigt werden.

Unsere Expert:innen für Ihre Restrukturierung:

Olaf Arndt, Susanne Arndt, Volker Heck, Jörg Kohnen-May, Stephanie Verena Prager, Stephan Rammelt

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