Restrukturierung

Restruktu­rierung in Corona-Zeiten erfordert ein neues Narrativ von Unter­nehmens­führung und Mitbestimmung

Von Egbert Deekeling

Dramatische Umsatz­einbußen, flächen­deckende Kurz­arbeit, Staats­hilfen in historischem Ausmaß: Unter­nehmen befinden sich inmitten eines „perfekten Sturms“. Der Einbruch der deutschen Wirt­schaft durch den Corona-Lockdown erweist sich schon nach wenigen Monaten als tiefer und umfassender als der Rückgang während der gesamten Finanz- und Wirtschafts­krise – und das quer durch alle Branchen. Dabei ist die Krise noch lange nicht ausgestanden: Das erhoffte V-Szenario weicht zunehmend dem befürchteten U-Szenario – aber selbst das ist nicht sicher. Die Folge: Unternehmen stehen vor heftigen Restrukturie­rungs­­prozessen, wollen sie diese Jahrhundert­krise lang­fristig über­stehen.

Gelernte Glaubens­sätze und neue Corona-Realität

Restrukturierungs­prozesse sind, so könnte man meinen, eine zwar schmerz­volle und leidige, aber dennoch selbst­verständliche und einge­übte Management­praxis. Denn sie gehören in dynamischen Märkten immer wieder zum Unternehmens­alltag. Das gängige Narrativ zur Erklärung von Notwendigkeit, Sinn und Zielen der Restrukturierung wird „Vater unser“-gleich von den Führungs­etagen repetiert. Sein Sound ist wohlbekannt: Veränderte Markt- und Wettbewerbs­bedingungen bedrohen das Unternehmen. Nur ein unter­nehmerisches Fitness­programm hilft jetzt, um der Gefahr zu begegnen. Der Primat von Effizienz und Optimierung gilt als uni­verseller Lösungs­ansatz – das olympische Motto des ‚höher – weiter – schneller‘ gibt die Stoß­richtung der Restruktu­rierung vor.

Vor allem aber: Die Ankündigung von Ein­schnitten, Unsicher­heit, Entbehrungen und großen Kraft­anstrengungen wird verbunden mit den Heils­versprechen einer schnellen Rückkehr in stabile Verhält­nisse als Grundlage für eine sichere Zukunft. Restrukturierung ist in dieser Erzählung ein kurz­fristiges und genau geplantes Programm. Sechs Monate konsequente Umsetzung der beschlos­senen Maß­nahmen – und dann sind wir durch. Das alles vermittelt Gestaltungs­souveränität, umfassende Kontrolle sowie eine berechen­bare und verläss­liche Ergebnis­projektion.

Das Versprechen von Stabilität ist zentral für die Kommunikation und das Narrativ der Unternehmens­führung gegenüber Mit­bestimmung und Mitarbeitern. Gleich­zeitig ist dieses Versprechen auch eine immer wieder­kehrende Forderung der Mit­bestimmung, die diese im Namen der gesamten Belegschaft gleichsam ritual­haft vom Management einklagt. Es ist der Kern für Verständigung und Interessen­ausgleich in einer Phase des unter­nehmerischen Ausnahme­zustands.

So weit, so gut: Die deutsche Mitbestimmungs­kultur scheint bestens gerüstet und trainiert, die anstehenden Restruktu­rierungs­aufgaben und -zumutungen im Unternehmen auszu­handeln und zu vermitteln. Doch Vorsicht! Das Corona-Virus verändert auch hier alles. Denn die neue Corona-Realität folgt anderen Spiel­regeln und hält sich nicht an gelernte Glaubens­sätze und Rituale.

Corona schafft die Krise in Permanenz. Die Angst vor der zweiten Welle oder die vage Hoffnung auf einen Impf­stoff sind Symptome für eine lang­anhaltende und umfassende Unsicher­heit und Unberechen­barkeit in den grund­legenden volks­wirt­schaftlichen Entwicklungs­szenarien. Das ist nicht mit Sechs-Monats-Zeiträumen abgetan.

Mehr noch: Corona hat mächtige Verbündete. In Verbindung mit den beiden anderen großen epochalen Umbrüchen – Klima­wandel und De­globalisierung – entsteht eine multiple Krisen­lage, die Unsicher­heit und Unberechen­bar­keit weiter verschärft. Diese „Koalition der Epochen­brüche“ ruft ganz neue krisen­hafte Wirk­mächte für die unter­nehmerische Entwicklung auf den Plan. Nicht nur Markt und Wett­bewerb, sondern auch (Geo-)Politik und die Natur­gesetze selbst determinieren wirt­schaftliches Handeln in bisher ungekannten, völlig neuen Dimensionen.

Eine verlässliche Zukunfts­behauptung – wie sie das alte Restrukturierungs-Narrativ suggeriert – wird unter diesen Bedingungen unmöglich. Gerade das Versprechen von Stabilität nach einer über­schaubaren Phase harter Ein­schnitte und Ent­behrungen funktioniert in einer Welt permanenter und multipler Krisen nicht mehr. Es täuscht eine (Unternehmens-)Wirklichkeit vor, die mit der erlebten Corona-Realität kaum etwas zu tun hat.

Wer jedoch glaubt, weiter am alten Stabilitäts­versprechen fest­halten zu können, der betreibt nichts anderes als inner­betrieblichen Populismus – und das betrifft sowohl die Unternehmens­führung wie auch die Mitbestimmung! Denn er bedient wider besseren Wissens Erwartungen und Sehn­süchte, die in abseh­barer Zeit nicht verlässlich zu erfüllen sind. Das aber wird schnell durch­schaut und unter­gräbt die Glaub­würdig­keit beider Parteien. Und das in einer Phase, in der Orientierung, Zuspruch und Klar­heit wichtiger denn je sind. Gleich­zeitig offenbart sich ein kommunikatives Dilemma. Ohne die Aussicht auf Stabilität fehlt ein Anker­punkt für Zuversicht, Zukunfts­glaube und Sinn­gebung. Entbehrungen um ihrer selbst willen – da macht keiner mit. Man will schon wissen, warum sich der mühsame Weg lohnt und wo das Licht am Ende des Tunnels ist.

Das neue Narrativ der Restrukturierung

Restrukturierung in Corona-Zeiten muss daher grund­sätzlich neu erklärt und neu erzählt werden. Es braucht ein neues Narrativ, das die Restruktu­rierungs­anstrengungen von Unternehmen in der neuen Corona-Realität adäquat einordnen hilft, ohne auf das alte Stabilitäts­versprechen angewiesen zu sein. Dieses neue Narrativ ist die notwendige Grundlage für ein verändertes gemein­sames Verständnis von Restruktu­rierung bei der Unternehmens­führung wie auch bei der Mitbestimmung, für Verständigung und Interessen­ausgleich zwischen beiden Parteien sowie für die Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern.

Voraus­setzung dafür ist eine Veränderung der Haltung und des Erzählstils, die im Restrukturierungs-Narrativ zum Ausdruck kommen. Allmachts­behauptungen im Sinne von „alles im Griff und unter Kontrolle“ sind unzeitgemäß und gehören in die Motten­kiste eitler Selbst­darstellung ohne wirkliche Substanz. Nichts ist unter Kontrolle. Corona ist die Zeit des Begreifens, des gemeinsamen Lernens sowie des geduldigen und unauf­geregten Handelns. Pragmatismus, Ernst­haftig­keit, Wahr­haftig­keit und Empathie – das muss die Tonlage für die Erklärung der anstehenden Restrukturierungs­vorhaben sein. Auch das altbackene Wort Demut ist hier angebracht.

Mit dieser Haltung sind die unangenehmen Wahr­heiten der neuen Corona-Realität schonungslos zu benennen und alte Gewiss­heiten zu demaskieren. Restrukturierung ist kein Kurzzeit- und Ausnahm­projekt – permanente Krisen machen sie zu einer permanenten Management­aufgabe. Restrukturierung folgt nicht einer vorab geplanten linearen Umsetzungs­logik mit klarem Anfang und Ende – multiple Krisen­lagen machen sie zu einem iterativen und agilen Prozess.

Der größte Paradigmen­wechsel liegt aber im Verzicht auf das Stabilitäts­versprechen. Statt­dessen werden Überleben und Existenz­behauptung zu illusions­freien Ziel­setzungen der Restrukturierung. Das mag zunächst furchtbar ernüchternd klingen. Umso wichtiger ist es, die Resilienz des Unternehmens als bedeutende Aufgabe von Zukunfts­gestaltung zu einem sinn­stiftenden Anker­punkt der neuen Erzählung zu machen. Wenn Stabilität nicht mehr prophezeit werden kann, dann ist Resilienz das neue Tor in die Zukunft.

Hohe Anforderungen an die Kommunikation

Alles das ist im Unter­nehmen auszu­sprechen, zu benennen, neu zu erklären und vorstell­bar zu machen. Nur so werden ein glaub­haftes Erwartungs­management, Orientierung und Verständnis für die neuen Parameter der Restrukturierung in Corona-Zeiten möglich. Das setzt voraus, dass Unternehmens­führung und Mit­bestimmung ihre lang­jährigen Argumentations­routinen und Forderungs­rituale bewusst „verlernen“. Es braucht dafür eine intensive Auseinander­setzung mit dem veränderten Kontext und dem neuen Narrativ der Restrukturierung. Dies betrifft gerade auch die Stärkung von Resilienz als Projektions­fläche für eine realistische Zukunfts­behauptung und neuer Sinn­gebung diesseits des alten Stabilitäts­versprechens.

Selbst­verständlich ist dabei im Einzel­fall immer auch zu differenzieren. Restrukturierung ist nicht gleich Restrukturierung. Und auch ihre Heftig­keit und Dramatik ist je nach Unternehmen unter­schiedlich. Multiple Krisen­lagen bringen verschiedene Restrukturierungs­anforderungen mit sich – auch die müssen in ihrer Besonder­heit eingeordnet und verstanden werden.

Das alles ändert aber nichts an den Grund­koordinaten des neuen Narrativs. Es ist bestimmt von der Heraus­forderung, komplexe unter­nehmerische Krisen­lagen ohne Hilfe der alten Heils­versprechen von Stabilität zu erklären. (Führungs-)Kommunikation in der Restrukturierung ist damit um vieles schwieriger geworden. Es geht nicht nur um die techno­kratische Vermittlung zahlen­getriebener Ziele und Maß­nahmen. Es geht um viel mehr – es geht auch um die Deutung und das Verstehen einer Welt in Unordnung.

Der Beitrag erschien in Ausgabe 03/2020 der Zeitschrift "kommunikationsmanager", das pdf finden Sie hier zum Download. Die Veröffentlichung auf unserer Website erfolgt mit freundlicher Genehmigung des Verlags.

Mehr zum Thema Restrukturierung und zu unserem Expertenteam finden Sie in unserem Special RESTRUKTURIERUNGEN IN DER NEUEN CORONA-REALITÄT und hier.

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