Unternehmenskultur

Noch im Februar schien die Welt in Ordnung, Wuhan ziemlich weit weg und das Geschäfts­jahr bis auf ein paar Liefer­engpässe stabil. Inzwischen wissen wir es besser: Die ganze Welt wurde mit voller Wucht vom Corona­virus getroffen und die Wirtschaft liegt seitdem im künst­lichen Koma. Die ökonomischen Heraus­forderungen sind enorm. Hinzu kommt, dass Beleg­schaften massenhaft in ihre privaten Arbeits­zimmer verbannt wurden. Die leer­gefegten Büros stellen Führungs­stile, Unternehmens­kulturen und die tägliche Zusammen­arbeit auf eine harte Probe.

 

Willkommen in einer neuen Wirklichkeit

Büroalltag, Meeting-Routinen und klassischer Flurfunk waren gestern. Die meisten Mit­arbeiter hatten zwar technisch bereits die Möglich­keit, die Arbeit in die eigenen vier Wänden zu verlegen – kulturell vorbereitet auf 40 Stunden pro Woche zu Hause aber waren die wenigsten. Dauerhaftes Home­office gehörte bis vor wenigen Wochen zur Ausnahme. Heute gilt genau das als neuer Standard, der jetzt ohne Voran­kündigung und ohne Pilot­phase funktio­nieren muss.

Führungs­kräften kommt in dieser Situation eine noch stärkere Orientierungs­funktion zu als bisher schon: Sie müssen voran­gehen, offen für neue Formen der virtuellen Zusammen­arbeit sein und ihren Mitarbei­tern beweisen, dass es funktioniert. Täglich Distanzen zu über­brücken und für Motivation zu sorgen, sind Mammut­aufgaben, wenn gleich­zeitig akute unter­nehmerische Frage­stellungen beantwortet werden müssen. Aber sie sind uner­lässlich. Der Kontakt­verlust erfordert mehr Abstimmung denn je und neue Wege der Kommuni­kation.

Die Situation birgt aber auch Möglich­keiten. Offizielle Dienst­wege, Abstimmungs­routinen und Unterschriften­regelungen werden ad acta gelegt – jetzt darf neu, quer und groß gedacht werden. Und es darf vor allem eins: ausprobiert werden. Einfach umsetzen statt wochen­lang zögern. Schnelle Entschei­dungen statt end­loser Abstimmungs­meetings. Regeln aussetzen, um schnell handlungs­fähig zu sein. Um das wirtschaft­liche Über­leben zu sichern, sind Erfinder­geist und Flexi­bilität gefragt.

Führung erlebbar machen

Was ist in meiner eigenen Organi­sation möglich, wenn andere in kürzester Zeit tägliche Corona-Updates aus dem Boden stampfen und ganze Führungs­kräfte­tagungen virtuell stattfinden lassen? Wie können allen Sorgen zum Trotz vir­tuelle Erleb­nisse geschaffen und Gemein­schaft zelebriert werden? Aus den Erfah­rungen der letzten Wochen leiten wir folgende fünf Handlungs­empfehlungen ab:

  • Souverän und verlässlich kommuni­zieren
    Die Informationen müssen fließen, um die Deutungs­hoheit zu behalten. Ob tägliche Team-Calls, Corona-Newsletter oder wöchent­liche Video­botschaften vom Vorstand. Eine regel­mäßige, verbind­liche und transpa­rente Kommuni­kation ist ent­scheidend, um Vertrauen auf­zu­bauen. Einordnen und benennen, was unbekannt ist. Das Vor­gehen gut be­gründen und – soweit möglich – einen Ausblick geben auf die nächsten Schritte. Das wirkt authentisch und ehrlich zugleich.
     

  • Den Menschen in den Mittel­punkt stellen
    Auch ohne persön­lichen Kontakt sitzt am Ende der Leitung weiter ein Mensch. Teil­weise isoliert, ver­unsichert oder über­fordert. Die aktuelle Situation nagt an allen, auch an den Führungs­kräften. Daher gilt es jetzt besonders, Mensch­lich­keit zu zeigen und zuzu­lassen. Ein Team­leiter, der das persön­liche Gespräch mit jedem Einzelnen sucht und ehrlich nach dem Befinden fragt, zeigt Empathie und Führungs­stärke. Auch mal Druck raus­nehmen oder Lob und Bestä­tigung aussprechen. Gerade an der sozialen Kompetenz wird sich nach der Krise zeigen, wer erfolg­reich Teams führen kann.
     

  • Proaktiv neue Arbeitsweisen vorantreiben
    Die Zusammen­arbeit zwischen den vielen neuen „Stand­orten“ muss neu gestaltet werden, um den Laden sprich­wörtlich am Laufen zu halten. Der Umgang mit virtuellen Tools und Formaten ist für die meisten Neuland. Es gilt: Werbung für hilfreiche Tools machen, Vorteile an konkreten Beispielen aufzeigen und immer wieder Learnings und Best Practices teilen. Das Fest­legen von regel­mäßigen Abstim­mungen, Pausen­zeiten und virtuel­len Kommunikations­regeln hilft zusätz­lich, den Arbeits­alltag neu zu struktu­rieren.
     

  • Freiräume ermög­lichen und pragmatisch bleiben
    Die Qualität der Arbeits­ergebnisse in virtuellen Teams hängt nicht nur von einer funktio­nierenden IT-Infra­struktur, sondern auch von einer starken Beziehungs- und Kommunikations­kompetenz der Führung ab. Das Fehlen von non­verbalen Beziehungs­mustern im vir­tuellen Raum führt zu einem erhöhten Bedarf an glaub­würdiger Kommuni­kation sowie an klarer Prozess- und Struktur­transparenz. Herrschafts­wissen und Kontroll­anrufe helfen nicht weiter und können zu Frustration und Demoti­vation führen, die auf Distanz nicht mehr einge­fangen werden können. Mitarbeiter stärker einzu­binden und ihnen Verant­wortung zu übertragen, fördert den Vertrauens­aufbau. Dabei können agile Arbeits­weisen unterstützen: prag­matische Lösungen zulassen, auf das Wissen vieler bauen, offene Diskus­sionen anstoßen und Fehler als entwicklungs­fördernd begreifen. Den Kultur­wandel hin zu einer agilen Denk­weise und Organisation braucht es nicht zwingend, aber der (Spiel-)Raum dazu kann jetzt eröffnet werden.
     

  • Weiter als Team agieren
    Ob das morgend­liche Treffen in der Kaffee­küche oder der kurze Plausch auf dem Gang: Der persön­liche Aus­tausch fehlt und bleibt im Home­office oft auf der Strecke. Gemeinsam neue Rituale zu etablieren, ist essenziell, um den Zusammen­halt zu fördern. Hier gibt es keine Richt­linien. Nur den Aufruf auszu­probieren, was für das eigene Team passt. Von virtuellen Kaffee­pausen über Telefon-Bingo bis hin zur abend­lichen Video-Happy-Hour. Ein kollegiales und humor­volles Mit­einander sollte trotz Distanz nicht auf der Strecke bleiben. Für das gemeinsame Erleben von Erfolgen bietet sich die Nutzung kolla­borativer Kommunikations- und Beteiligungs­formate an.
     

Die Zukunft im Blick behalten

Noch ist ungewiss, was passieren wird, wenn die Wirtschaft wieder aus ihrem künst­lichen Koma geweckt wird. Nach aktuellen Prognosen wird es wahr­scheinlich eine langsame Aufwach­phase. Zeit genug, nach Wochen im Ausnahme­zustand einmal inne­zuhalten, zu analy­sieren und zu ent­scheiden: Welches (Führungs-)Verhalten und welche Routinen sind es wert, in der neuen Realität fort­geführt zu werden?

Wir stellen fest: Gerade im Krisen­modus ziehen alle an einem Strang, bringen neue Ideen schnell auf die Straße und halten gemeinsam durch. Doch was passiert, sobald alle wieder in ihren Büros sitzen und die Krise vorerst über­standen ist? Die Gefahr ist groß, wieder zurück in die alten Muster zu fallen. Neu erworbene Fähig­keiten und der frisch aufgebaute Team­spirit werden im Home­office zurück­gelassen. Dabei ist es gerade nach dem Lockdown entschei­dend, ein motiviertes und schlag­kräftiges Team zu haben, um sich den anschließenden Heraus­forderungen zu stellen.

In der jetzigen Phase erprobtes Verhalten, Tools oder Formate können die Zusammen­arbeit in der Zukunft sinnvoll ergänzen und verbessern. Wichtig ist, konkreten Nutzen aus den Erfahrungen zu ziehen, Best Practices zu identi­fizieren und fest­zuhalten. Welche Arbeits- und Verhaltens­weisen sollen strukturell verankert werden, weil sie auch im Normal­betrieb Zeit und Kosten sparen? Welche eignen sich nur für eine nächste Ausnahme­situation? Welche haben sich als überhaupt nicht nützlich erwiesen?

Der aktive Umgang mit den Erfahrungen und Learnings schafft eine Resilienz, die mit Blick auf die Zukunft den entscheidenden Ausschlag geben kann. Denn eines ist sicher: Die Zeit lässt sich nicht zurückdrehen. Willkommen in der neuen Wirklich­keit.

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