Transformation Quarterly 02_2023

Die Krisen unserer Zeit lösen die Not­wendig­keit für andauernde Trans­formationen aus. Strategie­abteilungen laufen heiß beim taktischen Manövrieren. HR definiert auf Hoch­touren die Skills, mit denen Führungs­kräfte die Mann­schaft durch die Turbulenzen steuern sollen. Und die Interne Kommunikation? Ob sie bei der Lösung der großen strate­gischen Fragen eine aktive Rolle spielt oder „nur“ über sie berichtet, ist eine Grund­satz­entscheidung zum eigenen Selbst­verständnis.

In einem Kunden­gespräch zitierte ein Kommunikations­chef seinen CEO einmal mit den Worten: „Ich brauche eine IK auf Augen­höhe, einen Ratgeber, der weiß, zu welchen Themen ich raus­gehen und sprechfähig sein muss.“ Der Bedarf an solchen Rat­gebern war wohl nie größer als heute und nie bargen die Heraus­forderungen der Zeit mehr Optionen für die IK, ein solcher Rat­geber zu sein. Doch allzu oft ist sie es nicht. Vielmehr versteht sie sich als Feuilletonistin, agierend im engen Korsett der etablierten Corporate Channels, zurück­schreckend davor, die heißen Eisen mit anzu­packen.

Dabei gibt es vieles, das nach innen umgesetzt und damit erklärt, eingeordnet und übersetzt werden muss. CEO, COO, Executives und Manage­ment brauchen den klugen Rat und die Durch­setzungs­möglich­keiten einer gut aufgestellten Kommunikation. Schauen wir darauf, wie sich die IK diese Rolle (zurück-)­erobern kann.

Schritt 1: Verlassen Sie die Komfortzone

Um zu wissen, was die drängenden Themen im Unter­nehmen sind, braucht es eine aktive Befassung mit den strategischen Heraus­forderungen des Unternehmens. Ob der kontinuierliche Dialog mit den Entscheidern oder pragma­tische Tools zur Erhebung von Wahr­nehmungs­lagen – die Interne Kommunikation muss etwas anzubieten haben, auf dessen Basis Richtungs­entscheidungen getroffen werden können. Und sie muss die passende Change-Kommunikation direkt mitdenken.

Schritt 2: Raus aus der Newsroom-Falle

Die Interne Kommunikation muss sich von ihrer News- und Story-Fixierung lösen, denn die macht passiv, abwartend auf das „nächste große Ding“. Es braucht einen Wechsel des Blick­winkels auf die strategischen Ziele und Change-Bedarfe des Manage­ments. Denn daraus können dann aktiv Themen abgeleitet werden, die als Kampagne schlag­kräftig vorange­trieben werden.

Schritt 3: Weg von der Kanal-Fixierung

Eine Studie der HWZ – Hochschule für Wirtschaft Zürich hat jüngst noch einmal bestätigt, was der gesunde Menschen­verstand bereits wusste: Um echtes und anhaltendes Interesse für ein Thema zu erzeugen (und damit Verhaltens­änderungen wahr­schein­licher zu machen), reichen eine CEO-Rede oder ein Intranet­beitrag nicht aus. Vielmehr muss die IK nah an die einzelnen Mitarbeitenden heran und der Logik individueller Informations­prozesse folgen. Wirkliche Relevanz haben die Gespräche mit Peers oder der direkten Führungs­kraft. Die Gestaltung dieser informellen Kommunikations­kanäle muss deutlich stärker im Fokus der IK sein.

Schritt 4: Zugriff!

Bei wem liegen eigentlich die heißen Kartoffeln „Change“ und „Change-Begleitung“? HR winkt ab, denn hier hat man bereits genug mit der Entwicklung von Führungskräfte-Curricula zu tun. Die Strategie­abteilung stoppt mit der Formulierung des Change-Bedarfes. Aber wer gewährleistet, dass sich wirklich etwas ändert? Die IK muss sich von Beginn an als Gestalter verstehen: mit Blick auf die Inhalte sowie die Schaffung von Bühnen und Anlässen der Kommunikation. Nach­haltiger Change braucht die Kompetenzen und Tools von HR, Strategie und IK. Mit einem aktiven Rollen­verständnis kann die IK die Grund­lagen für eine fruchtbare Zusammen­arbeit und wirkliche Veränderung schaffen.

Die Weiter­entwicklung der Rolle und des Selbst­verständnisses der IK ist kein Hexenwerk. Wie wir diesen Prozess aufbauen, haben wir hier beschrieben. Essenziell ist die gemein­same Gestaltung mit dem Kommunikations-Team und der Diskurs mit dem Top­management.

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