TQ Restrukturierung

Von Susanne Arndt

Warum Krisen­bewältigung und Strategie­kommunikation Hand in Hand gehen müssen

Wenn ein Boot im Sturm auf ein Riff zusteuert, zählt rasches Handeln. Es gilt, möglichst schnell aus der Gefahren­zone zu kommen. Doch weil es schnell gehen muss, wird häufig hektisch reagiert. Mit dem Ergebnis: Das Boot läuft auf Grund. Ein solches Verhalten ist auch bei vielen Unter­nehmen zu beob­achten, die von der aktuellen Krise in ihrer Existenz bedroht werden: Sie setzen alles daran, schnellst­möglich Kosten zu senken und Liquidität zu sichern. Klar – wenn ein Boot kein Wasser mehr unterm Kiel hat, braucht man sich um den weiteren Kurs keine Gedanken mehr zu machen. Aber wenn ein Unter­nehmen in der Restruktu­rierung sich nur auf kurz­fristig wirkende Maßnahmen konzentriert, ist lang­fristig nichts gewonnen. Nachhaltig erfolg­reicher ist es, die Restruktu­rierung konsequent anzugehen und Kosten zu sparen, aber gleich­zeitig eine zukunfts­fähige Strategie zu etablieren und notwendige Investitionen zu tätigen. Es geht um „Ambidextrie“ in der Führung – mit entsprechenden Anforderungen an die Kommunikation.

Erwartungen der Stakeholder ausbalancieren: Während Gläubiger und Banken vor allem Gewiss­heit wollen, dass ihre Forderungen bedient werden, brauchen die Kund:innen die Gewiss­heit, dass das Unter­nehmen lang­fristig am Markt ist – andernfalls kann deren Kauf­zurück­haltung die Lage weiter verschärfen. Die Mitarbeiter:innen sollten verstehen, vor welchen Heraus­forderungen ihr Unter­nehmen steht, zugleich aber auch wissen, dass sich ihre Anstrengung lang­fristig lohnt. Lieferanten und Partner sind bei der Stange zu halten, auch wenn man mit ihnen zunächst über verlängerte Zahlungs­ziele oder geringere Abnahme­mengen verhandeln muss. Kommuni­kation sollte den Kampf gegen die Krise thematisieren, damit sie glaub­würdig ist. Gleich­zeitig ist zu vermitteln, wohin die Reise geht, um so das Vertrauen externer Stake­holder nicht zu verlieren und intern die nötigen Kräfte zur Bewältigung der Liquidi­täts­krise zu mobili­sieren.

Größeren Erklärungs­bedarf bedienen: Krisen verschärfen Unsicher­heit und Zukunftsängste. Diesen Ängsten entgegenzuwirken, ist eine wichtige Kommunika­tions­aufgabe. Nachdem die Aussicht auf Erfolge in der alt­her­gebrachten „Schneller, höher, weiter“-Logik nicht mehr greift, braucht es ein neues, klug formuliertes Narrativ, um zu erklären, dass nur Beweglich­keit in unsicheren Zeiten Stabilität verspricht. Dieses Narra­tiv hilft auch, die Gleich­zeitig­keit von Einschnitten und Investitionen in Zukunfts­projekte verständ­lich zu erklären. Wichtig ist dabei, diese Erklärungen in eine persön­liche und regel­mäßige Kommunikation zu übersetzen. Je agiler der Kurs des Unter­nehmens, umso eng­maschiger sollte die Kommunikation sein, um Sicher­heit zu vermitteln.

Unklar­heiten offen themati­sieren: Zukunfts­konzepte liegen nicht auf der Straße und die wirt­schaft­liche Entwicklung ist nicht klar voraus­zusagen. Es kommt daher darauf an, Unsicher­heiten mit Blick auf die Zukunft aus­zu­halten und eine ruhige Analyse und Strategie­entwicklung zuzulassen. Das stellt vor allem Unter­nehmens­leitung und Führungs­kräfte vor die Heraus­forderung, zukunfts­gerichtet zu kommunizieren, ohne selbst Antworten auf alle Fragen zu haben oder die neue Rolle des Unter­nehmens im Ganzen und die der einzelnen Mitarbeiter:innen schon bis ins Detail aus­buch­stabieren zu können.

Kontinuier­lich Orientierung geben: Gerade weil der Veränderungs- und Effizienz­druck in vielen Unter­nehmen schon lange anhält und die Mitarbeiter:innen belastet, ist es wichtig, Veränderungs­schritte Stück für Stück zu erklären und den Prozess ins­gesamt zu verorten. Dabei ist der schein­bare Wider­spruch aufzulösen, dass Unter­nehmen gleich­zeitig in Zukunfts­themen investieren müssen, während im Bestands­geschäft der Spar­druck steigt. Um die Akzeptanz für ein solches Vorgehen zu sichern, sollten Unternehmen permanent erklären, wie Erträge und Ein­sparungen auf der einen Seite mit Investitionen auf der anderen zusammen­passen.

Wie immer gilt: Aktiv kommunizieren! So unterschiedlich die Erwartungen der einzelnen Stake­holder auch sein mögen, am Schluss zählen der Erfolg der Restrukturierung und die Glaub­würdig­keit der neuen Strategie. Es braucht dafür eine intensive Kommunikation nach innen und außen. Die lang­fristige Strategie in der Krise mitzudenken und zu kommunizieren, kostet zusätzliche Kraft. Aber es ist unerlässlich, diese Anstrengung zu unter­nehmen und die nächsten Schritte zu ver­mitteln. So lässt sich nicht nur die unmittel­bare Gefahr abwehren, sondern die Energie des Sturms kann genutzt werden, um gestärkt aus der Krise hervor­zugehen.

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