ESG-Transformation / Nachhaltigkeit

Nicht nur Kommunikator:innen wissen: Hinter ESG steht ein sehr breit gefächertes Themen­spektrum vom Energie­management über Chancen­gleichheit bis zu Fragen der Vergütung. Gemein ist allen Themen, dass sie wesentlich für die gesell­schaft­liche Akzeptanz eines Unternehmens sind und über Wohl und Wehe der Unternehmens­reputation entscheiden können. Die Beweis­führung dafür, dass man alle Themen im Griff hat, obliegt oftmals der Kommunikation. Und die tut gut daran, sich zunächst ein solides Themen­fundament aufzubauen.

Wir wagen einen Blick hinter die Kulissen eines repräsentativen deutschen, aktien­notierten Unternehmens: Einmal jährlich – meist um die Zeit der Geschäfts­bericht­erstellung - kommt Hektik auf. Es müssen Zahlen, Daten, Fakten zusammen­getragen werden. Die Kolleg:innen, die diese zuliefern, laufen sich im Berufs­alltag eher selten über den Weg. Sie verant­worten Finanz­kennzahlen, HR-Kennzahlen, sind im Bereich Compliance unterwegs, sind Strateg:innen, Vertreter:innen von Stabs­stellen, Kommunikation … Kein Wunder: Kaum ein Reporting hat eine solche inhalt­liche Band­breite wie ein ESG-Report – selbst, wenn er im CSR-Gewand oder als ESG-Kenn­zahlen­seite im Geschäfts­bericht daherkommt. Und so liegt vor der Kommunikations- / IR-Abteilung eine umfangreiche Sortier- und Ordnungs­aufgabe.

Die Zahlen sind aber nur die Informations- und Bericht­erstattungs­seite einer deutlich anspruchs­volleren Kommunikations­aufgabe. Für eine über­zeugende externe und interne Kommunikation braucht es eine Klammer über all den Kenn­ziffern und Aktivitäten. Eine Erzählung, die das Wirken und die Haltung des Unternehmens formuliert und in Beziehung setzt zu den gesellschaft­lichen Erwartungen mit Blick auf die großen Zukunfts­fragen. Nur so wird daraus ein stabiler Absprung­punkt für eine wirkungs­volle Nachhaltigkeits- / ESG-Kommunikation. Worum geht es dabei im Kern?

Ein klares Nachhaltigkeits- / ESG-Profil

Wie bei vielen anderen Themen geht es auch bei der Kommunikation zur Nach­haltig­keit nicht darum, einfach nur Aktivitäten attraktiv und verständlich aufzubereiten. Zunächst einmal geht es um strategische Einschätzungen: Wo liegen in der Vielfalt der Themen Chancen für die eigene Profil­bildung, wo Risiken für die Reputation? Wo ist das Unternehmen „lieferfähig“ und wo liegen Risiken? Welche Themen besetzt der Wett­bewerb? Wo entstehen im (gesellschafts-)politischen Diskurs oder am Kapitalmarkt drängende Themen, auf die das Unternehmen in seiner ESG-Kommunikation Antworten geben muss? Nur wer diese Fragen für sich beantwortet hat, kann ein Profil herausbilden, das die Chance hat, (auch Kritiker:innen) zu überzeugen.

Ein übergreifendes Narrativ

Neben den harten Profilfragen hilft auch eine erzählerische Ebene, das eigene Nachhaltigkeits-Engagement unterscheidbar zu machen und damit aufzuladen. Warum ist Nach­haltig­keit ein echtes Anliegen? Wo lassen sich über­zeugende Bezüge zur Historie und der besonderen Qualität des Unter­nehmens setzen? Welche Haltung und welches Mindset stehen dahinter und wie lässt sich das auch mit Persönlich­keiten aus dem Top-Management verknüpfen? Und natürlich: Auf welchen Purpose lässt sich der eigene Anspruch verdichten?

Sichtbare Leuchttürme

Am Ende braucht jeder Anspruch, jede Ziel­setzung die nachvoll­ziehbare Beweis­führung im Konkreten. Aber nicht als Verweis auf die entsprechenden Seiten im Geschäfts­bericht. Sondern in Form einer Kommunikation, die Leucht­turm­projekte intelligent nutzt, um das eigene Wirken glaub­würdig zu unter­mauern. Eine Kommunikation, die Management­entscheidungen identifiziert, die zeigen, dass der Anspruch ernst gemeint ist. Eine Kommunikation, die (aktuelle) Themen identifiziert, zu denen das Unter­nehmen einen sinn­vollen Dialog anstoßen und eine klare eigene Position beziehen kann oder durch Studien eine not­wendige gemeinsame Fakten­basis schafft.

Eine Nachhaltigkeits- / ESG-Kommunikation, die nach außen Strahl­kraft und nach innen Identifikation schaffen soll, muss also deutlich mehr machen als von den verschiedenen Bereichen und Kolleg:innen Zahlen einzusammeln. Es geht darum, einen Involvement-Prozess zu organisieren und inhaltlich zu führen, der ein gemein­sames Verständnis des „Big Pictures“ und der gemein­samen übergreifenden Unternehmens­ziele schafft und die verschiedenen Aktivitäten in eine Erzählung einsortiert.

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