TQ Restrukturierung

Von Stephanie Verena Prager

Um weiter am Markt bestehen zu können, haben viele Unternehmen vor dem Hintergrund veränderter Rahmen­bedingungen sowie der an­haltenden Rezession Transformations- und Reststrukturierungs­prozesse eingeleitet. Eine professionelle Kommuni­kation, die Vertrauen schafft und die strate­gische Richtung klar vermittelt sowie die Reputation des Unter­nehmens schützt, ist dabei erfolgs­kritisch. Aus unserer lang­jährigen Erfahrung bei der Beratung von Unter­nehmen in solchen Phasen der Veränderung lassen sich die folgenden Punkte verall­gemeinernd ableiten.

1. Auf Ehrlichkeit setzen 

Auch wenn die anhaltend schwachen Märkte und die geo­politischen Risiken in vielen Unter­nehmen zumindest teilweise die Ursache für die aktuelle Lage ist, sollte diese nicht als Vorwand für eine Restrukturierung dienen: Viele Branchen befanden sich bereits seit geraumer Zeit in einer tief­greifenden Trans­formation, zum Beispiel die Automobil­industrie. Deshalb ist es ratsam, nicht die fort­währenden Krisen als Deckmantel für eine Restrukturierung zu nutzen, die ohne­hin notwendig gewesen wäre.

Stattdessen sollten externe und interne Stake­holder früh­zeitig und umfassend über die Gründe und Ziele einer geplanten Restruktu­rierung informiert werden. Dies kann mitunter schmerzhaft sein, denn oft liegt die Schief­lage an der eigenen Strategie, möglichen In­effizienzen oder Management-Fehlern, jedoch sind Ehr­lichkeit und Transparenz in der Kommuni­kation förderlich für die Akzeptanz der geplanten Restruktu­rierungs­maßnahmen.

2. Wechsel­wirkung zwischen extern und intern antizipieren 

Oft versuchen Unter­nehmen, ihre eigenen Schwierig­keiten in der Hoffnung herunterzuspielen, dass die Öffent­lich­keit „keinen Wind davon bekommt“. Dies ist ein Stück weit nachvoll­ziehbar, da Restrukturierungen immer Ängste und Unsicher­heiten hervorrufen und eine kritische Bericht­erstattung in den Medien diese noch verstärken könnte. Es ist auch legitim, Restruktu­rierungen zunächst intern zu kommunizieren, doch sollte man sich bewusst sein, dass Informationen sehr schnell an die Öffent­lich­keit gelangen, sobald ein größerer Kreis an Mit­arbeitenden davon Kenntnis hat – und das Unter­nehmen dadurch die Kommunikations­hoheit verlieren kann, weil sich das Narrativ ver­selbständigt. 

Deshalb ist es wichtig, ziel­gruppen­spezifische Bot­schaften für intern und extern gut vorzubereiten und einen genauen Zeit- und Maßnahmen­plan für die Verkündung und Orchestrie­rung dieser zu definieren. 

3. Stringent kommunizieren und unter­schiedliche Betroffen­heiten berück­sichtigen

In Restrukturierungs­projekten sieht sich ein Unter­nehmen oft mit verschiedenen strategischen Optionen und einem entsprechenden Entscheidungs- und Handlungs­druck konfrontiert. Oft müssen Entscheidungen zurück­genommen oder Maßnahmen während der Umsetzung angepasst werden, weil sich bestimmte Parameter un­vorher­gesehen ändern.  

Die Unternehmens­führung darf dabei nicht als Getriebener der Krise wirken. Um die Glaub­würdig­keit des unter­nehmerischen Kurses nach innen und außen zu gewähr­leisten, sollten Zahlen, Fakten und Entscheidungen (und auch deren Änderungen) geframet und geplante Maßnahmen stringent und in sich schlüssig vermittelt werden.

Gleichzeitig sind bei den Stake­holdern kommunikativ unter­schiedliche Perspektiven und Betroffen­heiten zu berück­sichtigen – wenngleich intern und extern ein Narrativ vermittelt wird.

4. Keine falschen Hoffnungen wecken 

Bei Restruktu­rierungen ist es entscheidend, dass Geld­geber, Mitarbeitende und Geschäfts­partner nicht das Vertrauen in die Handlungs­fähigkeit des Unternehmens verlieren. Die kommunikative Vermittlung des unter­nehmerischen Zukunfts­bildes ist daher immens wichtig. 

Dabei ist es ratsam, realistisch zu bleiben und keine falschen Erwartungen hin­sichtlich der Heraus­forderungen eines Restrukturierungs­projektes sowie der Zukunfts­fähigkeit des Unter­nehmens zu kommunizieren. Denn sollte zu einem späteren Zeit­punkt heraus­kommen, wie es wirklich um das Unter­nehmen steht, ist das Vertrauen der externen und internen Stake­holder schnell verspielt, was letztlich die Lage des Unternehmens zusätz­lich erschweren könnte.

Ein umfassendes, realistisches Narrativ mit Details zu Chancen und Risiken des Unternehmens sowie den Auswirkungen auf die Stake­holder ist daher essenziell.

5. Persönlichen Dialog ermöglichen und regelmäßige Kommunikations­anlässe schaffen

Nach wie vor arbeiten viele Beschäftigte einen Groß­teil der Arbeits­woche im Homeoffice. Die Kommunikation findet deshalb oft über digitale Kanäle statt.

Wenn jedoch eine Restruktu­rierung mit persön­lichen Einschnitten für die Mit­arbeitenden wie Kurz­arbeit oder Stellen­abbau einher­geht, sind die persönliche Kommunikation „vor Ort“ und der offene Dialog zwischen Manage­ment, Führungs­kräften und Mitarbeitern un­ab­dingbar. Gleiches gilt auch für die Kommunikation mit externen Stake­holdern wie Geschäfts­partnern, Banken und Investoren.

Essenziell ist dabei, die Stake­holder pro­aktiv zu informieren, Entscheidungen zu erläutern und einzu­ordnen und sich den Fragen aller Stakeholder­gruppen zu stellen – am besten durch Schaffung regel­mäßiger „Live“-Kommunikations­anlässe, um intern und extern über erreichte Meilen­steine zu informieren und Stimmungs­bilder einzufangen.

Was sonst noch wichtig ist: 

Neben den genannten Punkten gilt auch für die Kommunikation bei Restruktu­rierungen: Eine gute Vorbereitung ist entscheidend, um Wirkung zu entfalten! Denn wenn ein Unter­nehmen erst im Krisen­modus ist, sind Zeit und Ressourcen knapp bemessen. Deshalb sollten die Verant­wort­lichkeiten für die Stakeholder­kommunikation nach innen und außen, Kommunikations­kaskaden sowie Schnitt­stellen zu Fach­bereichen definiert und Ansprech­partner:innen innerhalb der jeweiligen Stakeholder­gruppe bekannt sein.

Berücksichtigt ein Unter­nehmen dies alles, kann die Kommuni­kation einen entscheidenden Beitrag zum Gelingen des Trans­formations- oder Restrukturierungs­prozesses leisten.

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