Purpose

Ein starker Unternehmenszweck braucht ein stabiles inhaltliches Fundament. Schlechte Purpose-Statements klingen dagegen wie kraftlose Kombinationen der immer gleichen Phrasen. Die Purpose-Entwicklung richtig anzugehen, heißt, in die Details zu gehen und die Blickwinkel unterschiedlichster Anspruchsgruppen mit einzubeziehen.

Ein Purpose-Statement ist in der Regel kaum mehr als ein einfacher Satz. Noch dazu einer, der oft wie schnell hingeschrieben wirkt, um junge Bewerber:innen und verantwortungsbewusste Kund:innen zu locken oder um einfach irgendwie auf den Weltverbesserungs-Zug aufzuspringen. Der Purpose geht dann in Richtungen wie: „Wir machen die Welt besser.“ Oder: „Wir sorgen für eine bessere Zukunft.“ Irgendetwas mit Zukunft, Generationen, Nachhaltigkeit, Welt.

Doch beim Purpose geht es um weit mehr als um Marketing oder Employer Branding: In einem sich immer schneller verändernden Umfeld mit immer neuen Möglichkeiten und immer schnelleren Technologiesprüngen wird der Purpose zur Konstante. Und er spiegelt wider, dass die Gesellschaft längst mehr von einem „guten“ Unternehmen erwartet – und in Zukunft mehr und mehr erwarten wird – als Arbeitsplätze zu schaffen und Gewinne zu erwirtschaften. Warum kann eine Politiker:in davon ausgehen, dass Unterstützung für dieses bestimmte Unternehmen grundsätzlich von den Bürger:innen goutiert wird? Warum kann ein:e Fonds-Manager:in heute darauf bauen, dass das Unternehmen auch in zwanzig Jahren noch am Markt gebraucht wird? Warum bleibt ein:e Mitarbeiter:in stolz darauf, für eine Organisation zu arbeiten, auch wenn sich deren Geschäftsmodell grundlegend gewandelt hat?

Der Purpose ist der gemeinsame Nenner von externer Erwartungshaltung und den einzigartigen inneren Werten, der Haltung und den Traditionen einer Organisation. Explizit beantwortet er die Frage: Was ist der Daseinszweck des Unternehmens? Zumindest implizit reflektiert er aber auch, was das Unternehmen besonders macht und von anderen unterscheidet.

Gerade deshalb wäre es fatal, schnell eine 08/15-Formulierung anzunehmen. Solche Phrasen schreien nach Austauschbarkeit. Sie lassen den Schluss zu, dass das Unternehmen durch den nächstbesten Wettbewerber ersetzbar wäre.

Was sollten Sie stattdessen tun?

In der Tat ist eine der grundlegenden Herausforderungen der Purpose-Entwicklung, die Erwartungshaltung unterschiedlichster Zielgruppen einzufangen: Kund:innen, Journalist:innen und sogar etablierte Kritiker:innen wollen genauso überzeugt werden wie Investoren, Geschäftspartner und Lieferanten. Die erfahrensten Mitarbeiter:innen sollen sich genauso wiederfinden wie die nächste vielversprechende Bewerberin. Und natürlich muss alles zu Geschäftsmodell, Strategie und unternehmerischem Handeln passen.

Der Prozess der Purpose-Entwicklung – richtig verstanden – verbindet deshalb die verschiedenen Perspektiven miteinander:

1. Vorstand und Strategie
   Die Richtlinienkompetenz liegt zunächst immer auf oberster Ebene. Denn der Vorstand kennt interne und externe Stakeholder ebenso gut wie Geschäftsmodell und Strategie. Er kann also den präzisesten Aufschlag bieten. Wahlweise unter Mitarbeit der Strategie- und Kommunikationsabteilungen setzt er außerdem die Leitplanken für den weiteren Entwicklungsprozess.
    
2. Führungskräfte und Mitarbeiter:innen
   Dieser Entwicklungsprozess findet dann aber unbedingt im Austausch mit den Mitarbeiter:innen statt. Was bewegt sie? Was wünschen sie sich? Was treibt sie an? Dabei lohnt es sich, ganz genau hinzuhören: Die wertvollsten Erkenntnisse sind oft die, die anonym oder im informellen Austausch geäußert werden.
    
3. Externe Anspruchsgruppen
   Beide Perspektiven aus dem Inneren des Unternehmens – Vorstand und Strategie einerseits und Mitarbeiter:innen andererseits – werden kontinuierlich mit der Erwartungshaltung externer Anspruchsgruppen abgeglichen. Was erwarten sie? Was wissen sie überhaupt über das Unternehmen? Und welche Fehlwahrnehmungen gilt es zu durchbrechen?

Natürlich: Ein solcher Prozess erfordert Umsicht, Sorgfalt und Zeit. Die wirklich wertvollen Erkenntnisse liefert nur eine kluge Kombination mehrerer Formate, etwa von Vorstandsworkshops, qualitativen Interviews und Data Analytics. Doch es lohnt sich. Wer die Purpose-Entwicklung richtig angeht, hält am Ende des Prozesses eben mehr in der Hand als nur hohle Phrasen. Einen starken Purpose zu entwickeln bedeutet, sein Unternehmen und dessen Stakeholder besser kennenzulernen. Belege und Fakten liegen bereit, um das Purpose-Statement jederzeit unterfüttern und problemlos anhand von Strategie und Geschäftsmodell belegen zu können.

Das Purpose-Statement selbst ist dann eine komprimierte, inhaltlich verdichtete Positionierungsspitze: der Schlussstein eines stabilen inhaltlichen Unterbaus aus einer überzeugenden Programmatik und klaren Botschaften – für volle Durchschlagskraft statt leerer Schlagworte.

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