Transformation Quarterly 02_2023

Führungskräfte und Mit­arbeiter:innen sind authentische Bot­schafter:innen von Trans­formations­themen, wenn sie dazu befähigt werden. Ein ent­sprechendes Programm aufzusetzen, das angenommen wird und das ebenso systematisch wie nach­haltig Für­sprecher:innen für die strategische Agenda gewinnt, ist durchaus eine Heraus­forderung. Das Potenzial jedoch ist enorm.

Alle Veränderungs­prozesse im Unternehmen zielen auch auf ein bestimmtes Maß an Verhaltens­änderung ab – sei es die Ein­führung von neuen Werten, einer neuen Soft­ware oder Kultur­veränderungen nach einem Merger. Gelingt es über die Kanäle Intranet, CEO-Video, Poster­aktionen etc. zwar, die Aufmerk­sam­keit für die Veränderung bei den Mitarbeitenden zu wecken, werden korrespon­dierende Verhaltens­änderungen am ehesten in Erwägung gezogen, wenn eine Auseinander­setzung mit Peers und / oder der Führungs­kraft dazu erfolgt. In der Internen Kommunikation haben Change-Ambassador-Programme folglich großes Potenzial.

Change Agents oder Change Ambassadors begleiten und unter­stützen strategische Veränderungs­prozesse. Sie können als über­zeugende Für­sprecher:innen und Vor­bilder für mehr Akzeptanz interner Trans­formations­prozesse sorgen. Besonders wirksam können sie sein, wenn sie authen­tische Bot­schafter:innen sind, die auf Kolleginnen und Kollegen im direkten Austausch und auf Augen­höhe eingehen können. Damit haben sie den klassischen Werk­zeugen der Internen Kommunikation einiges voraus.

Der entscheidende Faktor für den Erfolg von Change-Ambassador-Ansätzen liegt in der Unternehmens­kultur. Waren solche Ansätze in der Vergangen­heit davon geprägt, eine möglichst enge Steuerung der Ambassadors und ihres Wirkens anzustreben, kommt es heute zunehmend darauf an, ihnen Werk­zeug an die Hand zu geben, damit sie in ihrer Art authentisch für die Veränderung stehen können. Nur so gelingt es ihnen, die Organi­sation mitzunehmen, Wissen zu vermitteln und für Vertrauen in den Wandel zu werben.

Change Ambassadors zu aktivieren und zu befähigen, ist der Schlüssel für den Erfolg solcher Programme. Drei Aspekte spielen dabei eine wichtige Rolle, die gemeinsam die Basis für den Erfolg eines Change-Ambassador-Programms darstellen.

1. Recruiting & Aktivierung

Für die Identifikation und Aktivierung geeigneter Mit­arbeiter:innen benötigt es neben einer klaren Rollen­beschreibung und einem Mandat auch eine interne Kommunikations­kampagne, die an die kulturellen Rahmen­bedingungen angepasst ist. Die vorbehalt­lose Unter­stützung durch das Management ist essenziell und sollte auch im Verlauf des Programmes stetig sicht­bar bleiben. Gestützt durch ein attraktives Incentivierungs­programm werden Mit­arbeiter:innen zur Teil­nahme am Programm motiviert. Hier stehen neben Programm-Gadgets neue Lern­opportunitäten, aber insbesondere die Sicht­barkeit für das Top­management im Vorder­grund.

2. Befähigung & Vernetzung

Eine weitere wichtige Säule ist ein prag­matisches und anwendungs­bezogenes Befähigungs­programm. Es baut Wissen zum Kontext und Ziel der Veränderung auf, vermittelt die Kommunikations­formate, die den Ambassadors zur Verfügung gestellt werden, und trainiert bei Bedarf ihre Präsentations- und Coaching-Fähigkeiten. Neben der Befähigung dienen Trainings­angebote vor allem auch der Vernetzung der Ambassadors unter­einander. Dies gewährleistet die Identifikation mit der Community und überwindet Silo­denken.

3. Ausdauer & Vertrauen

Change-Ambassador-Programme scheitern in dem Moment, in dem sie zu sehr sich selbst über­lassen werden. Die Ambassadors müssen kontinuier­lich mit Inhalten versorgt werden. Dafür braucht es den Willen des Manage­ments, sich konsequent zu erklären und sich den Ambassadors intensiv und dauer­haft zu widmen. Dabei muss gewollt sein, dass Ambassadors Entscheidungen hinter­fragen und – mit dem Ohr an der Organisation – im bilateralen Austausch mit dem Management auch ein kritischer Feedback-Geber sind. In der Inter­aktion mit den Mitarbeitenden können die Ambassadors dann deutlich authentischer die Bot­schaften vertreten. Das braucht einen Vertrauens­vorschuss durch das Manage­ment, der sich bezahlt macht.

Change Agents sind ein wichtiger Erfolgs­faktor – als Initiator:innen und Begleiter:innen des kulturellen Wandels an der Seite der Führungs­kräfte. Sie schaffen mehr echte Veränderungs­bereitschaft in internen Transformations­prozessen, wenn es gelingt, engagierte Mitarbeitende mit einer klaren Rolle und einem Mandat zu versehen, wenn sie vorbehaltlose Unterstützung durch das Management erfahren und wenn sie befähigt und ernst genommen werden als kritische Denker:innen im Prozess.

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